公益组织与商业组织的共同点之多，可能仅仅通过对组织架构的描述，你已经不能辨别出它到底是一个公司还是公益组织。比如说，一家完善的公益组织，无论它是基金会，还是一家普通的公益行动机构或者学术研究中心，都必须有自己的财务管理团队、人力资源和行政管理团队。很显然，与企业要有销售收入一样，一个公益组织也会有自己的筹款部门。同样的，公司只有向市场提供合适的产品和服务才能生存；而公益机构也必须做到这一点，必须为社会提供恰当的服务“产品”，而生产“产品”的过程通常与公司类似，包括市场需求的调研和评估、项目的决策审批，以及具体的实施和执行。当然，还有至关重要的一点，那就是所有的公益项目结束之后都应当进行有效的评估和审计。

    公益机构将服务有效提供给受益人，与大多数商业行为不同的是，在很多公益项目中，购买服务和接受服务的人被分开了(但是，想想你为你的亲人购买的保险，受益人和投保人不也是分开的吗)。如你所知，在一个充满竞争的市场上，一家想要立足的公司必须建立自己的核心竞争力，必须提供高品质的服务及产品，这点对公益机构和商业公司一样适用。我们常常在市场上看到一些很好的产品不能够得到一个很好的市场份额，惨淡经营。很遗憾，在公益领域，这种故事也几乎每天都在上演。我不止一次看到一些有着良好的公益理念并多少为社会提供了一些有价值的社会服务的公益组织，由于自己不能够将对外公共关系和品牌进行良好的管理，最终要么被政府监管部门勒令关闭，要么没有能够得到足够多的捐款人的支持，以致无法维持，也或者由于不被理解甚至被接受过他们帮助的人扫地出门。

    如果说到公益组织的财务管理，那就更加直截了当了，总的来说，那就是一份“普通的”财务工作。我参与工作的一些公益组织的财务经理许多直接来自于一些大的商业机构，他们每天计算的钱和接触的账本，和过去的工作差别只是在很小的几个方面。或许也正因为如此，我注意到一个细节，或许有很多人不同意我这个看法———公益组织的财务工作人员的成就感和满足感相对于直接操作公益项目的同事要低很多，所以，聪明的公益组织会安排恰当的时机和空间，让那些通常没有机会直接参与公益项目操作的同事，有机会参与公益项目的执行过程，进而使得那些财务或人力资源的同事，有机会了解自己的工作对这个组织和接受他们服务的人群是如此的重要。

    另外一个重要的功能，是人力资源。在我看来，公益组织中最具挑战的岗位之一，大概就是人力资源部门了。我认识的一个公益组织的人力资源负责人是一个非常糟糕的案例。他几乎不知道如何与同事沟通，甚至都不知道如何给自己的直接下属提供恰当的建议。我不知道是不是他糟糕的表现，部分地导致了这家公益组织的人员流动率在业内一直名列前茅。

    除了管理者的个人问题，还有一个挑战在于公益机构实在没有办法用更多的金钱和更多的职位空间来激励职员，所以如何有效激励职员持续努力地工作，确实是一个非常大的难题。比如说，一家国际NGO在北京办公室的入门级职位一年可能有4万-6万元的收入。而一家普通的本土公益组织可能会比这个数字少一些。而且，未来增长的空间将非常狭小。

    当然，除了全职人员的管理，对于公益组织的人力资源同事来说，另一个挑战来自于对志愿者的管理，这可能也是NGO与商业机构最大的差异了。志愿者是很多公益组织的巨大资源，但是，我已经看到太多失败案例，一无所获(金钱、经验、成就感)牢骚满腹的志愿者，唉声叹气的人力资源管理者，大家都是失败者。

    与我在商业机构工作的时候一样，当我作为一家NGO的管理者时，同事的薪酬总是我必须认真考虑的最重要的一个问题。因为NGO不仅要考虑招聘到能力足够的同事，同时，得设法留住他们，并让他们良好成长。最可惜的一种情形是，同事因为薪酬影响到了他们的正常生活，而不得已离开组织，而公益组织又不得已开始重新招聘新人，最终组织的成本会被扩大，而效率将不可避免地趋于下降。